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    • Ziele, Konzept und Wirtschaftlichkeit zusammenführen – diese Spezialität von THEMATA wird auch von Villeroy & Boch für ihr neues Marken-Erlebniszentrum in Mettlach nachgefragt. Die Aufgabe besteht darin, aus der Analyse von Markt-/ Potenzialanalysen, den V&B-Marketingzielen und den Unternehmensthemen (mittels der von THEMATA entwickelten „Thematische Analyse”) ein Zielgruppen-genaues Angeb...

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Glossar

An dieser Stelle finden Sie Definitionen von branchenüblichen Begriffen oder zu den von uns eingesetzten Methoden:

Balanced Score Card
Ziel ist die direkte Erfolgskontrolle von Unternehmensstrategien indem die Strategien über Indikatoren operationalisiert und messbar gemacht werden. Betrachtet werden dabei – im Sinne eines ganzheitlichen Managements – neben der finanziellen Perspektive auch die Kunden-, die Prozess- und die Mitarbeiter-Perspektive. Die Balanced Score Card ermöglicht die durchgängige Planung von Schwerpunktzielen sowie die konzentrierte Planung der Strategien (Prozesse) und Maßnahmen und systematisiert somit die strategische Planung.
Deduktive/induktive Analyse
Diese Analyse wird z. B. bei Machbarkeitsstudien verwendet. Deduktiv: Vom Allgemeinen zum Einzelnen – Einbettung des Projekts in größere Zusammenhänge. Die Einflussfaktoren werden durch die allgemeine freizeitwirtschaftliche Lage, weltweit, deutschlandweit und im Rahmen einer städtischen Entwicklung berücksichtigt und durch soziodemografische Merkmale ergänzt sofern sie eine Relevanz für das Projekt aufweisen. Die induktiven Elemente, also diejenigen, die sich aus dem Fortschreiten vom konkreten Einzelnen zum Allgemeinen ergeben,  leiten sich aus dem Charakter des Projekts und dessen Auswirkung auf den Standort ab.
EFQM-Modell
Unternehmensmodell, entwickelt durch die European Foundation for Quality Management (EFQM), das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen sowohl des öffentlichen als auch des privatwirtschaftlichen Bereichs ermöglicht und unabhängig von der Größe der Organisation anwendbar ist. Es beruht auf folgender Prämisse: „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt.“
Kooperativer Methodenansatz
Link auf ersten Absatz
Potenzialanalyse
THEMATA erstellt Potenzialanalysen anhand der folgenden Arbeitsschritte: Bestimmung des Einzugsbereichs, Bestimmung des aktivierbaren Nachfragepotenzials inkl. Zielgruppenanalyse, Wettbewerbsanalyse, Besuchszahlenprognose.
Prozessmodelling mit SemTalk
Der Prozess ist die Grundlage für Veränderungen der Arbeitsweise einer Organisation.

Das Prozessmodelling legt den Fokus auf das Verständnis eines Prozesses, um ihn kontrolliert verändern zu können, mit dem Ziel, das Ergebnis dieses Prozesses zu beeinflussen und zu optimieren. THEMATA setzt für dieModellierung von dynamischen (z. B. Prozesse, Abläufe) und statischen Strukturen (z. B. Organigramme) mit Schwerpunkt Aufbau- und Ablauforganisation die SemTalk Prozess-Software ein.

Push-Pull-Determinanten
Pull-Faktor = Anziehungsfaktor d. h. bestimmend ist die Anziehungskraft der Freizeitanlage. Diese Anziehungskraft wird durch die Attraktivität der Anlage und den Marktanteilen geprägt und durch einen Aktivierungsgrad (oder Penetration) ausgedrückt. Im Einzelnen wird der Pull-Faktor von folgenden Elementen gebildet: Verkehrstechnische Erreichbarkeit, Bequemlichkeit der Anreise, Zeitaufwand, Wetterverhältnisse, Klimasicherheit, Neuheiteneffekt, Nutzbarkeit, Image, Kosten/Nutzen

Der Push-Faktor beschreibt den Nachfragedruck, gebildet durch den Bedarf von Einwohnern und Touristen, ihre Freizeit zu gestalten. Dieser Bedarf drückt sich einerseits durch den Aufwand aus, den Einwohner, Touristen und institutionelle Nachfrager zu leisten bereit sind. Andererseits üben die Anzahl der Einwohner, Touristen und institutionellen Nachfrager sowie die ihnen zur Verfügung stehenden Mittel einen Einfluss aus. Beispiele von Push-Determinanten: Nachfrage nach außer häuslichen Angeboten; zur Verfügung stehendes Einkommen bzw. das Ausgabeverhalten.

Quality Function Development (QFD)
Methode zur Produkt-/Dienstleistungs-/Prozessentwicklung sowie zur Ermittlung von Kundenerwartungen und Kundenwünsche, um Produkte oder Dienstleistungen zu planen und zu entwickeln. Ziel der Methode ist es, Gestaltungskriterien zu erhalten, die durch die Kundenanforderungen bestimmt werden. Der Nutzen einer QFD liegt in der hohen Transparenz der Kundenwünsche in jeder Phase der Entwicklung.

Service Performance Monitor
Von THEMATA entwickeltes Instrument, mit dem “weiche” Faktoren im Bereich Dienstleistung und Erlebnis messbar gemacht werden. Ziel ist es, ausgewählte Leistungselemente (Qualitätsmerkmale), die als Schlüssel für die Erreichung der qualitativen Ziele gelten, zu identifizieren und sie auf messbare Kennzahlen zu verdichten. Instrument zur Qualitätslenkung sowie der internen (Dienstleistungskontrollen, Qualitätsmessungen) und externen (Messungen von Kundenerwartung und -wahrnehmung) Qualitätsprüfung. Das Tool ist in allen Bereichen der Freizeit- und Kulturwirtschaft einsetzbar.

Standortanalyse
Erster, wesentlicher Teil einer Machbarkeitsstudie  für Tourismus- und Kultureinrichtungen, der für das GO bzw. DON’T GO des Projekts maßgebend ist.

Grundsätzlich beinhaltet eine Prüfung von Standortvoraussetzungen immer eine Ermittlung von Stärken und Chancen, potenziellen Synergieeffekten und positiven Beiträgen zur Alleinstellung sowie eine Identifikation restriktiver Rahmenbedingungen, Schwächen und Risiken. Dabei sind i.d.R. sowohl großräumige Strukturen (Makroanalyse) als auch die lokalen Potenziale und Restriktionen zu berücksichtigen (Mikroanalyse).

SWOT-Analyse
Instrument zur Situationsanalyse. SWOT = engl. Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.

Kombination der internen Stärken/Schwächen-Analyse und der externen Chancen/Gefahren-Analyse. In dieser einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness) als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen.

Theming
Link auf zweiten Absatz

Zielgruppenabgrenzung mit Hilfe der Typologie der Wünsche (TdW)
Die TdW ist eine regelmäßige, repräsentative Marktstudie durchgeführt anhand computergestützter Interviews bei über 20.000 Personen. Hilfsmittel für die Bestimmung und Quantifizierung von Zielgruppen.
Analyse
Dieser Leistungsschritt beschreibt die Analyse der konkreten Rahmenbedingungen für das Projekt.

Wegen der komplexen Aufgabenstellung, bei der das unmittelbare kulturelle und wissenschaftliche Umfeld einbezogen werden muss, sind die tatsächlichen Interessenslagen der Beteiligten zu erfassen und zu analysieren. Dem kommt die Arbeitsweise von THEMATA entgegen.

Daher haben wir an den Beginn des Analyse-Prozesses Einzelgespräche mit den Beteiligten gesetzt. THEMATA hat damit exzellente Projekterfahrungen machen können. Nur so ist nach unserer Erfahrung die Anwendung von Elementen eines „Morphologischen Intensivinterviews” von 1,5 bis 2,0-stündiger Dauer möglich. Dabei wird ein thematischer Leitfaden nach situativer Angemessenheit angewendet, der eine Auswertung und Systematisierung schon während des Interviews zulässt.

Freizeit- und Erlebniswelten
Unter dem Begriff „Erlebniswelten“ öffnet sich heute ein weites Spektrum von Freizeiteinrichtungen. Sie erscheinen uns als Freizeit- und Themenparks, Indoor-Parks wie  Children Edutainment Center oder Hallenspielplätze, Ski- und Winterwelten aber auch Museen, Science Center, Zoos oder Brandlands. Trotz aller konzeptionellen Unterschiede eint sie eine Gemeinsamkeit: Sie geben ihren Besuchern ein Erlebnisversprechen (vgl. Erlebnis), das durch die Gestaltung einer erlebnisbegünstigenden Situation eingelöst wird. Durch diese Gestaltung werden abgeschlossene räumliche oder zeitliche Umwelten erzeugt, die ihre Teilnehmer/-innen stimulieren. In einem ökonomischen Sinn stehen Erlebniswelten als Produkte der Erlebnisindustrie. Beispiele: Europa-Park, Rust; Universum, Bremen; BMW Welt, München; Jever Skihalle, Neuss
Bäder, Wasserparks
Ob öffentliches Bad, Wasserpark oder Spaßbad – Bäder sind Freizeitimmobilien und als solche sollten sie über alle Bereiche des „Unternehmens“ hinweg auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse (Besucher) ausgerichtet sein. Damit die Besucher nicht nur häufig kommen, sondern auch lange bleiben, müssen ihre Bedürfnisse im Vordergrund stehen. In Deutschland besteht zudem die Notwendigkeit sich zielgerichtet innerhalb des dichten, heterogenen Marktes zu positionieren.
Gesundheit, Fitness, Wellness
Die Grenzen zwischen Gesundheit, Fitness und Wellness verwischen immer mehr. So hat der Gesundheitsbegriff eine Ausweitung erfahren:  Gesund ist heute nur, wer keine klar erkennbaren Symptome aufweist und zudem über eine durch Genuss und Entspannung geprägte Lebensqualität verfügt. Ein pro-aktives, präventives Gesundheitsverhalten findet daher immer mehr Anhänger. Diesen Markt hat auch die Freizeitbranche für sich entdeckt und mit passenden Immobilien wie Indoor-Skianlagen, Day-Spas oder spezialisierten Fitnessanlagen reagiert. Auch hier gilt: Multifunktionalität, eine zielgruppenspezifische Angebotspalette, ein flexibles Betriebskonzept, das eine schnelle Anpassung an die sich wandelnde Nachfrage erlaubt und den Kunden als König betrachtet, besitzen gute Entwicklungschancen. Dies gilt ebenfalls für kommunal betriebene Einrichtungen, da auch sie immer stärker den Marktmechanismen unterliegen.

Gastgewerbe
Das Bestreben nach Multifunktionalität veranlasst Freizeit- und Kultureinrichtungen immer öfter Beherbergungs- und Gastronomiebetriebe in ihr Angebot zu integrieren bzw. mit Unternehmen des Gastgewerbes zu kooperieren.

So weisen erfolgreiche Kombinationen von Beherbergungseinrichtungen und Freizeitanlagen einen weit überdurchschnittlichen Auslastungsgrad auf. Und auch die wirtschaftliche Bedeutung der Freizeitpark-Gastronomie ist so groß, dass sich die großen deutschen Freizeitparks mit ihren Gastronomieumsätzen unter den größten Gastronomie-Unternehmen Deutschlands befinden. Die Vorteile der integralen Angebote liegen dabei klar auf der Hand:

Ausdehnung des Einzugsbereichs

Ausdehnung der Tages- und Jahresauslastung

Erhöhung der Verweildauer und der Wiederholbesuchsbereitschaft

Erhöhung der Attraktivität für bestimmte Zielgruppen (z. B. werden Freizeitanlagen durch Übernachtungsangebote als Standort für Tagungen, Seminare und Kongresse interessant)

Beherbergung/ Ferienparks, -häuser/ Gastronomie/ Veranstaltungs-, Tagungsanbieter

Die Gastronomie leistet einen hohen Beitrag zu den Einnahmen der Einrichtung

Wichtig ist jedoch, dass keine Brüche in der Thematisierung entstehen und die zusätzlichen Angebote sich nach der Ausrichtung der Freizeit- und Kultureinrichtung und deren Umfeld richten.

Beispiele: Hotels El Andaluz und Castillo im Europa Park, Rust; Ritz Carlton in der Autostadt, Wolfsburg;

Aber auch die Unternehmen selber nutzen Thematisierung für ihre Inszenierung und tragen dadurch dem Bedürfnis nach Erlebnissen Rechnung.

Beispiele: . Hard Rock Café, Eishotel

Tourismus, Kurwesen
hat eine herausragende Bedeutung als Wirtschafts-, Arbeitsmarkt-, Struktur- und Imagefaktor. So unterliegen die unterschiedlichen Akteure (von den touristischen Leistungsträgern bis hin zur öffentlichen Hand) zunehmend dem Wettbewerbsdruck. Wettbewerbsfähigkeit jedoch ist ein dynamisches Phänomen, das ständig neu geschaffen werden muss:
Touristische Attraktionspunkte
Um sich auf überregionaler Ebene im Tourismusmarkt durchsetzen zu können sind Destinationen auf Attraktionspunkte angewiesen, die eine hohe Anziehungskraft auf Besucher ausüben und ihr Image verbessern.  Besucherzentren wie das Loreley-Besucherzentrum, Kulturstätten wie die Völklinger Hütte oder Naturparks können diese Funktion erfüllen, sofern sie

  • – eine Kombination aus unterschiedlichen Betätigungsmöglichkeiten und Dienstleistungen bieten,
  • – klar positioniert sind,
  • – die einzelnen Angebote auf einander abgestimmt und verknüpft sind,
  • – sie gesteuert werden und über entsprechende Strukturen verfügen.
Sonstige Spezialimmobilien
Allgemein versteht man unter einer Spezialimmobilie „Objekte, die für eine besondere Art der Nutzung konzipiert wurden und während ihres gesamten Lebenszyklus nur für diese eine Aktivität, die mit Hilfe der Immobilie ausgeführt wird, zur Verfügung stehen (Vgl. Finch/Casavant, 1996). Grundsätzlich zählen alle Erlebniswelten zu den Spezialimmobilien im engeren und weiteren Sinne. Aber auch für Spezialimmobilien wie Flughäfen oder Casinos wird die Entwicklung der Angebotserweiterung bzw. -bündelung mit anderen Freizeitangeboten und der Aufbau der Erlebniskompetenz immer bedeutender.

Beispiele: Spielbank Stuttgart im SI-Erlebnis-Centrum, O2 World, Berlin

Kultur und Bildung
Kultureinrichtungen sind ein Teil der heutigen Freizeitkultur geworden, in welcher der Besucher unter einer Vielzahl von Angeboten wählen kann. Zunehmende Freizeiterfahrung bedeuten Vergleiche mit anderen Angeboten. Der wachsende Trend zur Erlebnisorientierung ist unübersehbar. Der Suche nach Neuem, nach Faszination und Unverwechselbarem muss entsprochen werden.  Museen, Zoos oder Science Center sehen sich zudem damit konfrontiert, dass sie zunehmend die Entwicklung von Lerninteressen unterstützen sollen. Es geht also darum, eine erlebnisdramaturgische Inszenierung mit der Didaktik eines wissensorientierten Lernortes zu verbinden (Edutainment).

Beispiele: Phänomenta, Flensburg; Erlebnis-Zoo Hannover; Neanderthal Museum, Mettmann

Unternehmenswelten
Produkte werden zunehmen über „Emotionalität“ verkauft. Marken eignen sich dabei hervorragend als Träger emotionaler Werte und schaffen Orientierung beim Nutzer. Auf der Suche nach neuen Wegen der Markenkommunikation sind in den letzten Jahren verstärkt Mittel wie Events und Sponsoring eingesetzt worden. Dabei hat sich gezeigt, dass diese Mittel sehr gut geeignet sind markenspezifisches und emotionalisiertes Image zu entwickeln und zu vermitteln. Um jedoch den Imageträger Marke zu einem Erlebnisträger zu machen, bedarf es eines weiteren Schrittes, welcher mit corporate lands in Form von Markenmuseen, Werksbesichtigungen, Kundenzentren oder Brandlands gegangen wird: Sie reichern Marken um Erlebniswerte und deren Vermittlung an.

Unternehmenswelten bieten damit im Vergleich zu herkömmlichen Marketinginstrumenten die Chance auf unerreichte Kontaktzeiten und -intensitäten, beeinflussbare Assoziationen und Konnotationen sowie markenorientierte Zielgruppen, die genutzt werden können, um die Arten von Erlebnissen zu schaffen mit denen die Marken in Verbindung gebracht werden sollen. Sie greifen die Philosophien des Unternehmens  auf und transportieren sie emotionalisiert und erlebnisorientiert zu den Menschen mit dem Endziel der Kundenbindung sowie der Differenzierung zum Wettbewerb.

Um jedoch die Erfolgschancen zu maximieren bedarf es neben einer gründlichen Planung, der Festlegung klarer Zuständigkeiten sowie der Definition mittel- und langfristiger Perspektiven vor allem auch der Gewährleistung einer hohen durchgängigen Servicequalität.

Beispiele: VW Autostadt, Wolfsburg; BMW Welt, BMW Museum und BMW Werksführungen, München; Ravensburger Spieleland, Meckenbeuren; Legoland, Billund.

Das kulturelle Angebote zentral entscheidend sind für die Attraktivität eines Standortes bzw. einer Destination ist unbestritten. Allerdings arbeiten Kultureinrichtungen heutzutage in zwei Feldern: Im Feld der (Kultur-)Angebote und im wirtschaftlichen Feld. In diesem Zusammenhang unterliegt auch der Kulturmarkt einem ständigen Wandel.  Für die erfolgreiche Anpassung an sich wechselnde Marktgegebenheiten und eine effiziente Nutzung von Marktchancen sind die Kenntnis von Trends und die Einschätzung in ihrer Langzeitwirkung unerlässlich.

Um den steigenden qualitativen und quantitativen Ansprüchen gerecht zu werden und eine optimale Positionierung zu erzielen klären wir Fragen aus den Themenbereichen Standort, Bau, Betrieb, Marketinggrundlagen, Tourismus sowie Fördermöglichkeiten und entwickeln zielgerichtete und realistische Lösungen.

Erlebnishandel
Auch im Konsumverhalten der Menschen ist eine immer stärker werdende Erlebnisorientierung zu beobachten. Zwar bilden preisbewusste Konsumenten noch immer den dominanten Käufertyp, dennoch gilt: Der Erlebniskonsum wächst stärker als der Versorgungskonsum.

Daher ist es nicht verwunderlich, dass sich mit Urban Entertainment Centern oder Factory Outlet Centern multifunktionale Einkaufsstätten entwickelt haben, die diesem Trend folgen. Die Managementimmobilien bieten neben Einzelhandel auch Freizeitangebote wie Multiplex-Kinos, Diskotheken bis hin zu kompletten Erlebniswelten wie dem Galaxyland Amusement Park in der West Edmonton Mall. Das Verhältnis zwischen Freizeitangeboten und Handel kann aufgrund unterschiedlicher Konzeption und Standortwahl dabei stark variieren.

Entertailing
Unter dem Begriff „Entertailing” (Entertainment und Retailing) hat sich in der jüngeren Zeit eine Entwicklung im Handelsbereich als erfolgreich erwiesen, die über das „Erlebnis-Shoppen” hinausgeht. Als Vorläufer in Europa zählt die 1999 am Berliner Tauentzien eröffnete erste Filiale von Niketown in Europa.

Eingangsbereiche als Ausstellungsfläche mit einer Architektur die den Bereich als Treffpunkt kennzeichnet und lediglich mit zurückhaltenden Verkaufsaufforderungen ausgestattet ist, eine Eventfläche für Aktionen, Shop-in-Shop-Systeme mit interaktiven Edutainment sind einige Beispiele der ergänzenden Angebote.

Auch andere US-Ketten wie M.A.R.S. (Music And Recording Super-Store) oder „Just for Feet” setzen neben Elementen wie Ausstellungen und Events auf ein deutlich höheres Maß an „Hands-on” – Erlebnissen. Kunden können die angebotenen Produkte wirklich „erleben”, d. h. ausprobieren. Ziel dieser Erlebniskonzeptionen ist die Verlängerung der durchschnittlichen Verweildauer und damit eine Erhöhung des Umsatzes.

Serviceorientierte Dienstleister
Der Betrieb einer Freizeit- oder Kultureinrichtung ist eine komplexe Angelegenheit, bei der „harte” und „weiche” soziale Faktoren ausschlaggebend für den Erfolg sind. Die Urteile der Besucher sind entscheidend für die Mund-zu-Mund-Propaganda und die Wiederholbesuchsbereitschaft.

Mitarbeiter sind ein entscheidender Faktor bei der Umsetzung der Kommunikationsziele. Sie sind der Schlüssel für die individuelle Ansprache. Überzeugen gelingt durch Authentizität. Die Glaubwürdigkeit des Wertesystems und der Kommunikationsziele der jeweiligen Einrichtung gewinnt durch Mitarbeiter, denen nicht ein erwünschtes Verhalten „antrainiert” wurde, sondern die in der Lage sind, ihre individuellen Stärken innerhalb eines ausformulierten Werte- und Kompetenzkanons einzubringen.

Die zunehmende Bedeutung des emotionalen Wertes im Wettbewerb macht es erforderlich, Angestellte, die bisher Besucher „abwickelten”, in die Rolle des Gastgebers schlüpfen zu lassen. So fühlen sich Besucher geschätzt und umhegt und betrachten die Einrichtung als perfekten Gastgeber und „Performer“, die man gerne besucht.

+ + + „Erlebniswelten als Markenbotschafter” – Vortrag von Norbert Altenhöner auf dem „Deutschen ErlebnisWelten Forum 2017” in München +++ Machbarkeit für Themenpark in Kiew +++ Betriebsfachliche Beratung für neues Großprojekt „THE MIRAI” in Oberhausen +++ Besucherflussanalyse und -animation für Humboldt Forum in Zusammenarbeit mit accu:rate +++ Machbarkeitsstudie für ein soziokulturelles Zentrum in Gelsenkirchen abgeschlossen +++ ABUS-Kranhaus als Schulungs-, Service- und Ausstellungszentrum auf 1.600 qm eröffnet +++ Sauerland Museum: Nach Umplanung Eröffnung für 2018 („Landsberger Hof”)/2019 (Erweiterungsbau) vorgesehen +++ Mehr Infos unter „Referenzen” + + +